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不会授权，行长就得一个人做到死！

发布时间：2016-07-01   来源：未知
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在同业竞争日趋激烈、产品同质化日趋严重、市场利率化改革接近完成的今天，零售银行业务正越来越回归到服务业的本质。要想在竞争激烈的微利时代立于不败之地，就必须想方设法提升服务质量，提供优质的服务，而优质的服务需要授予员工一定的权力。
 
对员工的授权不仅仅是简单意义上的授予其权力，而是管理人员在将必要的权力、信息、知识和报酬赋予服务一线员工的同时，让他们主观能动地、富有创新地工作。也就是说“授权”通过赋予服务人员一定的权力，来发挥他们的主动性和创造性。
 
为此，银行首先需要明确的是：给一线员工授权的意义到底是什么？从一线网点最直接的反馈来看，我们认为主要有以下六点：
 
使员工在提供服务的过程中
对客户需求做出快捷而直接的答复
 
对网点第一线的员工授权是一项有效的管理措施。授权可以有效地提高员工工作的灵活性，允许员工根据服务需要调整自己的行为，在每一个网点服务的关键时刻更好地满足客户提出的要求。被授权的员工在客户到访之前就拥有了所有必要的资源，来为顾客提供他们所要求的服务。
 
使员工在补救性服务过程中
 
对客户抱怨做出快捷而直接的答复
 
在网点服务过程中，既有流程性的业务办理服务，如为客户开户、帮助客户挑选合适的理财产品；也包括对服务过程中出现的问题和投诉进行补救，比如安抚等待时间过长的客户、向客户解释为何需要带特定的资料才能办理业务等。在获得适当的授权之后，员工可以按自己认为的**方式行使权力，在第一时间纠正服务差错、安抚客户情绪，这样就可以让情绪不满的客户回心转意，甚至成为忠实客户。
 
而如果网点不能充分给员工授权，导致整个应对机制僵化而低效率，无法对客户采取必要的补救措施，相反推卸责任或让客户历经繁杂的流程才能解决，这必然会直接影响客户的服务体验，影响网点的服务口碑。
 
可以提升
员工的参与意识和对工作的认识
 
授权可以反应一种心理上的态度，授权可以增强员工的工作控制感。从网点一线实践来看，银行严格的规章制度会使员工（尤其是柜员和大堂经理）缺少发言权和地位感。而授权可使一线服务员工拥有一定的发言权，并且使他们感受到自己对工作的主导权，他们会觉得自己负有责任，感到工作非常有意义。
 
被授权的员工
会更加热情地对待客户
 
大量研究表明，客户对服务质量的满意度在很大程度上是由一线服务员工的礼貌、移情和积极配合的态度构成的。客户希望银行的员工对他们的需求表示关心，而被授权的员工在得到管理人员的良好指导、培训和监督，以及公平和合理的绩效考核制度的辅助后，会对客户的需求做出更为积极的反应。
 
被授权的员工
可以为服务活动出谋划策
 
授权意味着放开对一线员工不必要的控制，鼓励员工发挥主动性和想象力并对之给予相应的奖励。实践表明，被授权的一线员工往往更具主人翁意识，随时准备提出自己的观点，提出新的服务想法和意见，对网点服务质量的改进有着明显的助推作用。
 
树立网点服务口碑
提升客户转介率
 
当客户被授权员工的高质量的、热情的服务感染之后，他们成为银行忠诚客户的几率将显著上升。而且，根据我们的经验，有过良好服务体验的客户往往会积极主动地为银行进行口头宣传，从而直接提升银行的客户转介率。
 
那么，对于一线网点来说，有哪些授权的基本方法是必须遵循的呢？我们认为，大致有如下五点：
 
1.明确授权的内容
 
任何一项授权工作都应在确定授权之前就要做到授权事项明确，这是被授权者展开工作的前提条件。被授权者只有在明白了要做什么、怎么做、自己能调动多少资源、有多少时间、享有什么样的权利、承担什么样的责任的情况下，才能决定是否接受授权，才能为完成授权任务制定出自己的计划。
 
2.找准授权的对象
 
这是一线网点授权的难点和重点。要做到这一点，首先要求网点管理者要有容人的肚量；同时要求网点管理者要有识人的慧眼，需要我们对自己下属的品德、能力、素质、性格等有一个全面、正确的认识，知道哪些人能干哪些事，适合干哪些事；另外还要求网点管理者心胸宽广、公正无私。
 
网点管理者也可以有自己喜欢的下属，但工作归工作，友情归友情，在确定授权对象时，我们必须始终坚持唯才是用、量才适用、用才所长的原则，只有这样才能真正将合适的事情授权合适的人。
 
3.把握授权的分寸
 
这是一线网点授权的关键和根本。网点管理者如何才能把握好授权的度？
 
一是要将该授权的事全部授权到位，既不多授也不少授。这里有一个基本原则：网点管理者只需做自己必须做的事，将不必自己亲历亲为的事授权他人；网点管理者只需做下级不能做的事，将下级能做的事授权下级去做。
 
二是要对授权对象的权力进行适当控制。一般来说，我们将某件事情授权给下属后，首先应该充分信任他，将完成任务所应有的权力赋予给他，使他真正有责有权、权责统一。
 
其次应该要求下属在履职用权的过程中要有请示汇报，使自己对下属履职用权的情况做到心中有数。
 
再者还应该对下属履职用权的过程保持关注和控制，当发现下属需要支持和帮助时及时提供必要的支持和帮助；当发现下属用权的行为出现偏差或发生问题时及时提醒和纠偏。
 
4.明确授权的预期
 
这是一线网点授权所最终需要得到的结果。举例来说，网点管理者把这个权限确立给大堂经理，但是大堂经理究竟应该干到什么程度呢？这种结果可以是短期目标、长期目标也可以是具体指标。
 
归根结底，这个目标必须是双方预先判断并完全理解的。如果在授权时只给了相应的权限与空间，而没有明确的指标，这种授权是没有意义的。换言之，网点的授权应按照“以终为始”的原则。毕竟我们最终重视的还是结果。
 
5.做好授权的配套
 
这是一线网点采取授权机制后必须匹配的支撑措施。所谓配套，一方面指的是建立于授权相关的绩效考核机制，从根本上对员工的服务积极性进行肯定与认同；另一方面也包含员工的培训与提升，如果在授权服务之前，员工没有接受过任何培训和指导，那么当服务差错出现时，他们就会不知如何应对不满的客户，在处理服务差错时可能会不知所措，缺乏信心，进而无法决定哪一种是**的解决方法，导致授权机制的空转或浪费。
 
本文转自《零售银行》杂志ID：retailbanking

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